I uge 44 er det Ledelsesuge. Vi har derudover netop afholdt vores årlige strategiseminar. Det har fået mig til at reflektere over et spørgsmål, som måske kan virke lidt paradoksalt:
Hvorfor har vi som politisk styret organisation egentlig brug for vores egen strategi?
Vi arbejder jo i en organisation, hvor retningen i sidste ende bestemmes demokratisk. Byrådet, de politiske udvalg og rådmanden sætter de politiske ambitioner, og vores opgave er at omsætte dem til virkelighed.
Hvorfor så bruge tid og ressourcer på at formulere vores egen mission, vision og strategiske pejlemærker?
Mit svar er, at vi netop har brug for en strategi, fordi vi er en politisk styret organisation. Men måske ikke helt på den måde, vi traditionelt tænker om strategi.
For mig handler strategisk ledelse i stigende grad mindre om selve strategidokumentet og mere om at udvikle organisationens evne til at prioritere, samarbejde, lære og omsætte ambitioner til resultater.
Politik og administrativ strategi er ikke modsætninger
I en kommune er arbejdsdelingen grundlæggende klar. Politikerne sætter retningen, og administrationen rådgiver og gennemfører de politiske beslutninger. Men virkeligheden er naturligvis mere kompleks.
Vi arbejder i Teknik og Miljø med bl.a. byudvikling, klima, mobilitet, natur, myndighedsopgaver og kommunale ejendomme. På mange af disse områder rækker konsekvenserne af dagens beslutninger årtier frem, og forskellige hensyn må løbende vejes mod hinanden.
Derfor mener jeg ikke, at en stærk forvaltning kan nøjes med at reagere på de politiske bestillinger, der kommer. Vi har også et ansvar for at forstå de langsigtede udfordringer, udvikle vores faglighed og synliggøre de muligheder og dilemmaer, som politikerne skal tage stilling til.
At gøre politik mulig handler også om at synliggøre det politiske mulighedsrum.
Vi gavner hverken demokratiet eller de folkevalgte, hvis vi ikke formår at levere det faglige medspil, der gør politiske beslutninger oplyste og realiserbare. Omvendt ligger der også et vigtigt dilemma her:
En administrativ strategi må aldrig blive så styrende, at den begrænser det politiske råderum. Eller at organisationen bliver mere optaget af at realisere sine egne langsigtede ambitioner end af at være lydhør over for nye politiske prioriteringer.
En strategi skal derfor give organisationen retning uden at gøre den ufleksibel. Det er ikke nogen enkel balance. Men det er netop en af de vigtigste ledelsesopgaver i en politisk styret organisation.
Strategien skal give mening – også langt fra direktionslokalet
I Teknik og Miljø har vi formuleret vores mission som at skabe bæredygtige rammer for livet i Aarhus. Vores vision er et attraktivt Aarhus for de næste generationer.
Det afspejler, at vi både skal levere gode løsninger her og nu og forvalte byen med blik for de generationer, der kommer efter os.
Vi har valgt et bredt bæredygtighedsbegreb, hvor klima, natur, byens udvikling og den sociale sammenhængskraft skal tænkes sammen. Og vi har formuleret strategiske pejlemærker og et værdigrundlag, som skal hjælpe os med at navigere, når hensyn og interesser støder sammen.
Men en mission og en vision er i sig selv ikke meget værd, hvis de alene lever i strategipapirer og ledelsespræsentationer.
En af strategiens vigtigste funktioner er efter min opfattelse at skabe sammenhæng mellem organisationens overordnede formål og den enkelte medarbejders opgaver.
En byggesagsbehandler skal kunne se værdien af en korrekt, forståelig og ordentlig afgørelse – også når svaret til borgeren er nej.
En medarbejder i ejendomsdriften skal kunne se, at velfungerende bygninger er en vigtig forudsætning for, at andre kan levere god velfærd.
Og kolleger, der arbejder med byudvikling, natur og mobilitet, skal kunne se, hvordan deres arbejde bidrager til et attraktivt Aarhus på længere sigt.
Den sammenhæng opstår ikke, fordi direktionen har vedtaget en strategi.
Den opstår, når ledere og medarbejdere bruger strategien til at tale om opgavernes mening, de nødvendige prioriteringer og de resultater, vi ønsker at skabe. Det forudsætter også, at dialogen går begge veje.
Medarbejderne ved ofte bedst, hvor vores ambitioner møder virkeligheden. Hvilke arbejdsgange der spænder ben. Hvor borgere og virksomheder oplever uhensigtsmæssigheder. Og hvor vi måske har behov for at tænke anderledes.
Strategi skal derfor ikke kun oversættes ned gennem organisationen. Erfaringerne fra hverdagen skal også kunne ændre vores strategiske prioriteringer.
Den vanskelige del begynder, når strategien er vedtaget
Det er forholdsvis enkelt at formulere en strategi. Det vanskelige er at få den til at gøre en forskel.
I mange organisationer bruger vi betydelige kræfter på strategiprocesser, analyser, workshops og formuleringer. Når strategien er vedtaget, er der ofte stor opbakning og gode intentioner... Men så melder hverdagen sig.
Akutte sager fylder kalenderen. Nye politiske bestillinger kræver opmærksomhed. Økonomien bliver strammere. Og hensynet til den daglige drift presser sig på. Det er her, den reelle prøve kommer.
For hvis strategien ikke får betydning for vores prioriteringer, vores ressourceanvendelse og vores måde at samarbejde på, risikerer den at blive et velment dokument uden større praktisk værdi.
Jeg tror, at vi i mange organisationer har en tilbøjelighed til at undervurdere, hvor krævende det er at omsætte strategiske ambitioner til organisatorisk adfærd. Vi kan let komme til at betragte implementeringen som noget, der følger efter strategiarbejdet. Som om opgaven først er at udvikle strategien og derefter at få organisationen til at gennemføre den. Men måske er det en forkert forståelse.
Strategiarbejdet er ikke afsluttet, når strategien er formuleret. Det er først dér, det for alvor begynder.
Og måske skal vi bruge mindre energi på at formulere stadig flere ambitioner og mere på at skabe de ledelsesmæssige rammer, der gør os i stand til at realisere dem. Det er den tilgang vi har valgt denne gang - baseret på flere strategiprocesser hvor jeg helt ærligt har stået i spidsen for den anden tilgang.
Fra strategi som dokument til strategi som ledelsespraksis
Vi har denne gang udviklet en model med årlige strategiprogrammer, hvor vi systematisk forbinder vores flerårige strategi med de prioriteringer, vi træffer i det enkelte år.
Hvert år vender direktionen tilbage til strategien og drøfter, hvilke udfordringer og muligheder vi står overfor, hvad vi har lært, og hvor vi især skal sætte ind.
Den fælles retning bliver efterfølgende omsat til strategiske handleplaner i organisationens forskellige områder.
Her arbejder vi med tre grundlæggende spørgsmål: Hvordan løser vi vores kerneopgave bedst? Hvilke tværgående indsatser skal vi prioritere? Og hvad skal vi udvikle organisatorisk for at lykkes? Det kan eksempelvis handle om ledelse, kompetencer, trivsel eller samarbejde.
Vi har samtidig etableret en fast rytme for opfølgning og læring, så strategien ikke forsvinder i hverdagens øvrige opgaver.
Det er ikke en revolutionerende model. Og den rummer heller ikke i sig selv nogen garanti for succes. Men jeg oplever, at den har ændret karakteren af nogle af vores ledelsessamtaler.
Vi får en mere konkret dialog om, hvad vi skal prioritere, hvad der står i vejen, og hvad organisationen har behov for at udvikle.
Det afgørende er efter min mening ikke handleplanerne som dokumenter, men de samtaler og prioriteringer, de giver anledning til.
Vi har også valgt, at de enkelte områder ikke nødvendigvis skal arbejde på samme måde.
Myndighedsopgaver, ejendomsdrift og store byudviklingsprojekter har meget forskellige vilkår. Derfor skal den fælles strategiske retning kunne omsættes forskelligt.
Fælles retning er ikke det samme som ensartet ledelse.
Tværtimod tror jeg, at den lokale oversættelse og den ledelsesmæssige dømmekraft er helt afgørende, hvis strategien skal få betydning i en stor og kompleks organisation.
Strategi kræver mod til at prioritere – og vælge fra
Noget af det vanskeligste ved strategisk ledelse er efter min erfaring ikke at formulere nye ambitioner. Det er at vælge mellem dem.
Offentlige organisationer er kendetegnet ved mange legitime hensyn og forventninger. Vi skal levere høj kvalitet, sikre retssikkerhed, være tilgængelige, effektivisere, udvikle os og samtidig bidrage til at løse store samfundsudfordringer.
Der er sjældent mangel på gode formål. Men organisationens kapacitet er begrænset.
Derfor er det vigtigt, at strategiarbejdet ikke blot bliver endnu en anledning til at sætte nye initiativer i gang.
Det skal også hjælpe os med at tage stilling til, hvad vi ikke længere skal gøre, hvad vi skal gøre mindre af, og hvor vi må acceptere, at ambitionerne ikke kan realiseres samtidig.
Det kræver ærlighed i ledelseskæden.
En leder tæt på medarbejderne kan ikke alene skabe ro om opgaverne, hvis prioriteringerne længere oppe er uklare. Og en direktion kan ikke forvente, at organisationen leverer på stadig flere ambitioner, uden at vi også forholder os til ressourcer og kapacitet.
Strategi er derfor også en anledning til at diskutere vores egen ledelse.
Hvilke forventninger stiller vi? Er vi tydelige nok om prioriteringerne? Og giver vi lederne det nødvendige rum til at udøve god ledelse?
Det er blandt årsagerne til, at vi i det kommende strategiår har valgt et fælles organisatorisk fokus på at løfte ledelsen i Teknik og Miljø.
Et andet fokusområde er Teknik og Miljø for aarhusianerne, hvor vi sætter fokus på, hvordan vores arbejde opleves af borgere, virksomheder og samarbejdspartnere.
Er vi til at få fat i? Er vores processer forståelige? Møder vi mennesker ordentligt? Og formår vi at hjælpe dem videre – også når vi må træffe afgørelser, de ikke er enige i?
For mig er begge fokusområder eksempler på, hvordan vores strategi kan omsættes til konkrete organisatoriske prioriteringer, der skal gøre os bedre til at løse vores samfundsopgave.
Vi skal ikke kommunikere strategien – men de resultater, den skaber
En sidste erfaring handler om kommunikation.
Strategier bliver ofte kommunikeret gennem deres egne begreber: mission, vision, værdier og strategiske pejlemærker.
Men måske er det ikke den mest interessante fortælling.
Jeg tror, at vi i højere grad skal kommunikere, hvordan strategien kommer til udtryk i den måde, vi arbejder på, og de resultater, vi skaber.
Når vi stiller grønne krav i et udbud, bliver vores bæredygtighedsambitioner konkrete.
Når kolleger fra forskellige fagområder udvikler løsninger, der både skaber plads til natur og gode oplevelser for aarhusianerne, bliver ambitionen om helhedsorienteret opgaveløsning synlig.
Og når vi forbedrer vores dialog med borgere og virksomheder, viser vi, hvad vores værdier betyder i praksis.
Det er også gennem de konkrete historier, at medarbejderne lettere kan se forbindelsen mellem deres eget arbejde og den fælles retning.
Vi skal ikke først og fremmest fortælle, at vi har en strategi. Vi skal vise, hvad den gør os i stand til at udrette.
Strategi skal gøre organisationen bedre til at lykkes
Når jeg ser tilbage på vores strategiarbejde, er den vigtigste erfaring for mig, at strategi ikke først og fremmest handler om at beskrive en ønsket fremtid. Den handler om at udvikle organisationens evne til at bevæge sig i den rigtige retning.
Det kræver en fælles forståelse af vores formål, en vedvarende ledelsesmæssig dialog og vilje til at prioritere. Men det kræver også fleksibilitet.
For i en politisk styret organisation skal nye politiske ambitioner naturligvis kunne ændre retningen. Og når vores egne erfaringer viser, at noget ikke virker efter hensigten, skal vi være villige til at justere.
En strategi må aldrig blive en spændetrøje.
Min foreløbige erfaring fra Teknik og Miljø er, at vores arbejde med årlige strategiprogrammer giver os bedre forudsætninger for at skabe sammenhæng mellem de langsigtede ambitioner og den daglige ledelse.
Men den egentlige målestok er naturligvis ikke, om vi har etableret en velfungerende strategiproces. Det er, om vi bliver bedre til at løse vores opgaver og skabe værdi for aarhusianerne. Det skal vi fortsat være nysgerrige på og undersøge kritisk.
Netop nu står vi foran en spændende dialog med den politiske ledelse i Aarhus om de fremtidige pejlemærker for Teknik og Miljø. Her bliver det interessant at se, hvordan vores eksisterende strategiske ramme kan understøtte de politiske ambitioner.
For mig understreger det en grundlæggende pointe:
I en politisk styret organisation er strategiens vigtigste opgave ikke at bestemme, hvor vi skal hen. Det er at gøre os bedre i stand til at komme derhen, hvor vores politikere ønsker at føre os.
Det er også derfor, jeg mener, at vi har brug for en strategi. Ikke som endnu et dokument. Men som en levende del af vores ledelsespraksis.